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ISO 9001:2015.. el cambio que llega.

Dec 10, 2013   //   by admin   //   Blog  //  No Comments

iso-9001-2015

El pasado 3 de junio de 2013 el comité ISO TC 176 publicó el primer borrador de versión ISO 9001:2015. El borrador adelanta importantes cambios de enfoque y nuevas cláusulas que requerirán profundas reestructuraciones en los sistemas de calidad ISO 9001 ya implantados. No se trata pues de una revisión formal o cosmética sino de una revisión profunda y trascendente de la norma ISO 9001. En el presente artículo se resumen de forma no exhaustiva los cambios más importantes de la nueva versión respecto a la vigente en la actualidad.
¿Cuáles son los principales cambios adelantados por ISO (International Organization for Standarization) en el borrador de revisión de la ISO/CD 9001?

Mayor orientación a empresas de servicios

Las cláusulas de la norma se han revisado para reducir la naturaleza prescriptiva de algunos requisitos que se derivan originalmente de prácticas para el sector de la producción en particular, las cláusulas 7.1.4 Seguimiento y aparatos de medición y 8.5 Desarrollo de bienes y servicios.

Asimismo el término “Producto” se ha sustituido por “bienes y servicios”

Enfoque a la calidad total

La versión ISO 9001:2015 se aproxima a los esquemas de calidad total ya que requiere comprender las necesidades y expectativas de otras partes interesadas (además de los clientes) y obliga a considerar el entorno socioeconómico de la organización en la planificación del sistema de calidad.

¿Qué nos depara la futura ISO 9001:2015?

Las cláusulas “4.1 Comprensión de la organización y su contexto” y “4.2 Entendimiento de las necesidades y expectativas de las partes interesadas” requieren que la organización determine los problemas y las necesidades que pueden influir en la planificación del sistema de gestión de la calidad: “4.2 Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas La organización debe determinar: a) las partes interesadas que son relevantes para el sistema de gestión de la calidad, y b) los requisitos de estas partes interesadas La organización debe actualizar dichas determinaciones a fin de comprender y prever las necesidades o expectativas afectan los requerimientos del cliente y la satisfacción del cliente.

La organización debe considerar las siguientes partes interesadas: a) clientes; b) los usuarios finales; c) proveedores, distribuidores, detallistas u otros involucrados en la cadena de suministro; d) reguladores; e) cualesquiera otras partes interesadas pertinentes.”

Refuerzo del enfoque basado en procesos

Se explicita el enfoque basado en procesos presente en la norma actual mediante la inclusión de la cláusula 4.4.2 Enfoque basado en procesos – requisitos esenciales para la adopción de un enfoque basado en procesos. “4.4.2 Enfoque basado en procesos La organización debe aplicar un enfoque basado en procesos para su sistema de gestión de calidad. La organización debe: a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación en toda la organización; b) determinar los insumos necesarios y los resultados esperados de cada proceso; c) determinar la secuencia e interacción de estos procesos; d) determinar los riesgos a la conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente si las salidas no deseadas se entregan o la interacción proceso es ineficaz; e) determinar los criterios, métodos, medidas e indicadores de desempeño relacionados necesarios para asegurar que tanto en la operación y el control de estos procesos sean eficaces; f) determinar los recursos y asegurar su disponibilidad; g) asignar responsabilidades y autoridades para el proceso; h) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados; i) vigilar, analizar y cambiar, si es necesario, estos procesos asegurando que continúan entregando la resultados previstos, y j) asegurar la mejora continua de estos procesos.”

Gestión de riesgos y medidas preventivas

Desaparece el concepto “acción preventiva” ya que no figura en la norma Anexo SL que define la estructura de alto nivel de las normas de gestión ISO. En su lugar se considera a todo el sistema en su conjunto como un instrumento para la gestión y prevención de los riesgos de calidad, en particular este enfoque se explicita en la cláusula 6.1. Por ejemplo: la organización tiene la obligación de adoptar un enfoque basado en el riesgo para determinar el tipo y el alcance de los controles aplicables a cada proveedor o subcontratista. “6.1 Medidas para abordar los riesgos y oportunidades Al planificar el sistema de gestión de calidad, la organización debe considerar los temas mencionados en el 4.1 y las que figuran en el punto 4.2 y determinar los riesgos y las oportunidades que necesitan para tener dirigida al a) asegurar el sistema de gestión de la calidad puede alcanzar el resultado pretendido b) asegurar que la organización pueda lograr de manera consistente conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente c) prevenir, o reducir, los efectos no deseados, y d) lograr la mejora continua. La organización debe planificar: a) las acciones para hacer frente a estos riesgos y oportunidades, y b) la forma de 1) integrar y poner en práctica las acciones en sus procesos del sistema de gestión de la calidad (véase 4.4), y 2) evaluar la eficacia de estas acciones. Las medidas adoptadas para abordar los riesgos y oportunidades que deben ser proporcionales a los posibles efectos sobre la conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente. Nota: Las opciones para abordar los riesgos pueden incluir, por ejemplo, la cobertura de riesgos, mitigación de riesgos y aceptación del riesgo”

Liderazgo

La nueva norma explicita los requisitos de liderazgo de la dirección contemplados en la versión del año 2008 en la cláusula 5.1. “5.1 Liderazgo 5.1.1 Liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad La alta dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso con respecto a la gestión de la calidad sistema a) asegurando que se establecen las políticas de calidad y objetivos de calidad para el sistema de gestión de calidad y son compatibles con la dirección estratégica de la organización; b) velar por la política de calidad se entiende y se sigue dentro de la organización; 5.1.2 Liderazgo y compromiso con respecto a las necesidades y expectativas de los clientes La alta dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso con respecto a la orientación al cliente, asegurando que: a) los riesgos que pueden afectar a la conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente se identifican y se tratan b) los requisitos del cliente se determinan y se cumplen; c) Se mantiene el foco en proveer consistentemente productos y servicios que satisfagan a los clientes y los requisitos reglamentarios aplicables. d) Se mantiene el foco en la mejora de la satisfacción del cliente;” Gestión del cambio La nueva versión contempla dos nuevas cláusulas dedicadas a la identificación y gestión de los cambios necesarios para mejorar el sistema de gestión de la calidad: 6.3 Planificación de los cambios 8.6.6. Control de los cambios “6.3 Planificación de los cambios La organización debe determinar las necesidades y oportunidades de cambio para mantener y mejorar el rendimiento de del sistema de gestión de calidad. La organización debe llevar a cabo el cambio de una manera planificada y sistemática, la identificación de riesgos y oportunidades y la revisión de las posibles consecuencias del cambio. NOTA Los requisitos específicos en materia de control de cambios se incluyen en la cláusula 8.” “8.6.6 Control de los cambios La organización debe llevar a cabo el cambio de una manera planificada y sistemática, teniendo en cuenta la opinión de las posibles consecuencias de los cambios (ver 6.3) y tomar las medidas que sean necesarias para garantizar la integridad de los bienes y servicios se mantienen. Información documentada que describe los resultados de la revisión de los cambios, se mantendrá el personal que autoriza el cambio y las acciones necesarias.”

Gestión del conocimiento

La nueva versión da importancia a la gestión del conocimiento como activo intangible trascendental en la gestión de la calidad. La cláusula 7.1.5 requiere identificar, proteger y poner a disposición el conocimiento necesario para la gestión de la calidad. “7.1.5 Conocimiento La organización debe determinar los conocimientos necesarios para el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad y sus procesos y asegurar la conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente. Este conocimiento se mantendrá, protegido y puesto a disposición en caso necesario. Donde abordar las necesidades cambiantes y las tendencias de la organización debe tener en cuenta su conocimiento actual de base y determinar la forma de adquirir o acceder a los conocimientos adicionales que sea necesario. (Ver también 6.3)” Gestión por competencias La nueva versión explicita la necesidad de gestionar las competencias en particular que se determinan las competencias necesarias basadas en la educación, formación o experiencia y que se adoptan medidas para asegurar que el personal cuenta con dichas competencias. “7.2 Competencia La organización debe: a) determinar la competencia necesaria de la persona (s) que hace el trabajo bajo su control que afecte su calidad interpretativa b) asegurarse de que estas personas son competentes sobre la base de la educación, formación o experiencia, c) en su caso, tomar medidas para adquirir las competencias necesarias, y evaluar la eficacia de las acciones tomadas d) retener la información documentada apropiada como prueba de competencia. Nota: las acciones aplicables pueden incluir, por ejemplo, la oferta de formación para la tutoría, o la reasignación de personas empleadas actualmente, o la contratación de personas competentes.” Principios de gestión de calidad El Anexo A del borrador ISO 9001:2015 presenta los siete principios de gestión de calidad en la que se fundamentan las normas de la serie ISO 9001.

Este anexo contiene una “declaración” que describe cada principio y una “lógica” que explica por qué una organización debería abordar cada principio.

Agradecemos a Infocalidad el  esfuerzo que realiza por mantenernos al dia en estos cambios con articulos iteresantes como el presente.

Artículo publicado en el número 4 de la revista Calidad Nertwork.
Autor: Domingo Rey. Director General de grupo Bemus.

cambios ISO

 

Directrices ISO para armonizar las normas de sistemas de gestión

May 15, 2012   //   by admin   //   Blog, Calidad  //  No Comments

Escrito por: Maria Rosa Lloveras i Moreno el 15/05/2012
En el artículo “Sistemas de gestión para los documentos (ISO 30300): una aproximación estratégica a la mejora del control de los documentos” (Calidad, año 2012, nº 1), sus autores comentábamos que la elaboración de las normas ISO 30300 e ISO 30301 había seguido la estructura propuesta por la ISO Guide 83: “High level structure and identical text for management system standards and common core management system terms and definitions”, en aquel momento en fase de tramitación.

Con fecha de 8 de marzo de 2012 ISO el área ISO/IEC Directives and ISO Supplement ha actualizado dos documentos que estipulan el proceso de elaboración de las normas por parte de los comités técnicos de ISO:

– ISO/IEC Directives, Part 1 Procedures for the technical work (9ª ed.).

– ISO Supplement, Procedures specific to ISO (3ª ed.).

Este suplemento incluye el apéndice normativo “High level structure, identical core text, common terms and core definitions” (Appendix 3, pp. 143-152) que define algunos términos básicos empleados en las normas de sistemas de gestión (“interested party”, “requirement”, “policy”, “audit” “corrective action”…) y describe la estructura de contenidos de este tipo de normas.

Con estas directrices sobre la estructura de las normas de sistemas de gestión (management system standards), ISO pretende armonizar las normas de sistemas de gestión y facilitar su interrelación estableciendo una estructura para organizar los contenidos y una terminología comunes. Aunque la audiencia de este documento son las personas involucradas en el desarrollo de las normas, su lectura es de interés para todos los profesionales que desarrollan su actividad en campos relacionados con los sistemas de gestión ISO.

Si quieres saber mas, seguir este tema… http://www.iso30300.es/ISO 30300, la evolucion natural

La apuesta por la innovación y la calidad de Toyota

Mar 10, 2012   //   by admin   //   Blog, Innovación  //  No Comments
  • “La apuesta por la innovación y la calidad son la fuerza y el compromiso de Toyota”

    “Hoy por hoy la tecnología híbrida enchufable es la más fiable de todas” Directivo de Toyota 

  • Tras su paso por España y Francia este directivo llega con las ideas claras a relanzar las ventas de la marca en Europa.

    -¿Cómo está Toyota y cómo espera acabar 2012?
    -En Europa hemos vendido más de 820.000 vehículos. En los próximos tres años queremos llegar al millón de vehículos y aumentar nuestra cuota de mercado del 4,3% actual hasta el 5%. 2012 será un año complicado, sobre todo por la situación de los mercados en España e Italia, aunque también prevemos una caída en Francia sobre el 8%. Llegar a 835.000 ventas a final de 2012 sería un buen resultado para nosotros.

    -¿Debería contar el sector con más ayudas?
    -Este es un asunto que entra más en la política de cada país. Francia tiene un sistema para reducir las emisiones que ha generado un aumento de ventas y una concienciación del cliente. En el Reino Unido se han contemplado medidas fiscales según los niveles de CO2. Se puede ayudar a cierto tipo de vehículos, como los más limpios, pero no creo que a largo plazo sea buena una protección del sector. Hay que ser competitivo en un mercado libre.

    -¿Cree Toyota en el futuro del vehículo eléctrico?
    -El coche eléctrico tiene sentido en modelos muy compactos y para uso urbano, que es donde se puede crear una infraestructura adecuada para su éxito. En coches más grandes, para realizar trayectos largos, la incertidumbre del punto de recarga pesa mucho. Hoy por hoy, la tecnología más fiable con un consumo contenido es la híbrida enchufable, ya que cuando llegas a consumos de 2 o 2,5 litros a los 100, estás emitiendo 50 gramos de CO2 y además no tienes la tensión de saber si vas a poder recargar o no.

    -¿Cuál es la estrategia de Toyota en relación a la tecnología?
    -Nuestra estrategia es seguir teniendo motores convencionales e híbridos y ya hemos anunciado que tendremos un híbrido en cada uno de nuestros modelos en 2020, así como híbridos enchufables en los segmentos más importantes. Antes, en 2015, lanzaremos el FCV-R que presentamos en Ginebra.

    -¿La solución a corto plazo es el ‘Plug-in’?
    -Nuestro coche tendrá 700 kilómetros de autonomía en 2015 y sólo emitirá vapor de agua. En este aspecto es la solución ideal. El problema es que hasta que no solucionemos la distribución del repostaje, el cliente seguirá con dudas. En realidad todos contemplamos todas las posibilidades. Cuando estos problemas de distribución estén resueltos cada uno tirará hacia el camino que crea más conveniente. Yo pienso que la pila de combustible puede ser la solución real. A esto llegaremos en 2020.

    -¿Cuál es su política medioambiental?
    -En Toyota tenemos el green month, donde valoramos cuánto hemos llegado a rebajar el consumo de electricidad o de papel, por ejemplo, en el último mes. Si hablamos de fábricas, tanto en Valenciennes como en Reino Unido tenemos un techo fotovoltaico que nos sirve para iluminar las instalaciones. Hace dos años hemos inaugurado el concesionario más sostenible desde el punto de vista medioambiental en La Rochelle, Francia. En España hemos hecho en los últimos años jornadas de reforestación. El respeto hacia el medio ambiente es una de nuestras prioridades y seguiremos trabajando en este sentido.

    -¿Entre las prioridades de Toyota hoy se encuentra recuperar el número uno de ventas?
    -Nuestro objetivo es ser una compañía global, que nuestros productos lleguen a todos los rincones del mundo. Si esta globalización nos lleva a ser el número uno, mejor, pero no es algo que nos preocupe mas que tener buenos productos.

    -¿Piensan hacer alianzas o adquisiciones?
    -Es más probable que lleguemos a la Luna andando que lleguemos a comprar alguna compañía. Si hablamos de alianzas, actualmente tenemos una con BMW, pero comprar o entrar en otros fabricantes no forma parte de nuestra estrategia.

    -¿Van a invertir en los mercados emergentes?
    -India y China están entre nuestras prioridades en Asia. Son dos mercados muy diferentes entre sí. En India hemos lanzado un modelo muy interesante, el compacto Etios, y hemos vendido en 2011 más de 850.000 vehículos. Nuestro objetivo es llegar al millón de coches en 2012. En cuanto a Latinoamérica, en Argentina tenemos una buena base y Brasil es una prioridad para Toyota. También estamos viendo cómo va evolucionando Rusia.

    -¿Seguirá conservando Toyota su esencia tecnológica?
    -La democratización del híbrido es importante para nosotros para poder llevar esa innovación a todas partes. Vamos a seguir invirtiendo en híbridos, híbridos enchufables y en la pila de combustible. El nivel de nuestras inversiones en 2011 ha alcanzado los 6.500 millones de dólares de inversión en líneas de investigación, desarrollo e innovación, así que estas líneas, junto a la calidad son las que dan fuerzas a Toyota.

  • publicado en La Gaceta (Grupo Intereconomia) 10.03.2012
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    Comunidad Valenciana SA, en peligro

    Mar 5, 2012   //   by admin   //   Blog  //  No Comments

    La complicada situación de España se explica muy gráficamente con unos cuantos datos: 21,5% de desempleo, falta de confianza en los mercados internacionales, problemas de déficit y de solvencia en las administraciones públicas, empresas apenas exportadoras y con problemas de competitividad e innovación…sin embargo, estos datos medios difieren cuando comparamos unas comunidades autónomas con otras. Un ejemplo serían las regiones del norte, donde País Vasco o Navarra cuentan con una situación mejor a la media española, frente a comunidades como Andalucía, Murcia o Comunidad Valenciana, donde la situación es desesperante.

    El dato del paro de la EPA medido en cada comunidad es un importante indicador de la situación: Mientras en la Comunidad Valenciana roza el 25%, Madrid tiene un 17%, Cataluña alrededor del 19% y el País Vasco se queda en el 12%.

    Visto así, las conclusiones son estremecedoras: la Comunidad Valenciana tiene más del doble de paro que el País Vasco. Es un dato que invita a la reflexión y analizando los motivos de estas diferencias, sin entrar a temas macroeconómicos, comparando el tejido empresarial valenciano con otras Comunidades, encontramos varios elementos diferentes:

    1. La actividad del sector inmobiliario en los años de bonanza era muy superior a la media de España. Al llegar la crisis, esa riqueza se ha destruido rápidamente con un impacto muy relevante en la economía. Del mismo modo, las empresas alrededor del negocio inmobiliario que están sufriendo especialmente en la situación actual. Es especialmente relevante sectores como el cerámico, carpintería, baño, mueble, cemento, etc.
    2. Muchos negocios tradicionales habían reenfocado sus estrategias y sus esfuerzos en el sector inmobiliario descuidando su actividad originaria porque era mucho más rentable el negocio inmobiliario que el negocio tradicional.
    3. La bonanza económica en la Comunidad en los años previos no lo era para los sectores tradicionales industriales valencianos (juguete, mueble, textil, etc.).

    A todo esto, además se le suman cuestiones críticas relacionadas con la gestión del talento y cuyo impacto en la competitividad es muy importante. En este sentido, es destacable:

    1. En los últimos meses/años se está produciendo una importante fuga de talento ante la falta de salidas profesionales y algunos de nuestros mejores profesionales se están desplazando a Madrid, Barcelona o fuera de España para buscar posiciones adecuadas a sus expectativas y formación. Para ellos, seguramente es una buena decisión pero no lo es para el conjunto de la Comunidad Valenciana.
    2. Falta mayor penetración de las escuelas de negocio en la Comunidad Valenciana ya que su trabajo tiene un impacto muy relevante en el talento y por tanto en la competitividad. Aunque es destacable los avances que ha habido en los últimos años en las escuelas de negocio con algunas iniciativas muy interesantes, están a mucha distancia del impacto que tienen otras escuelas de negocio en Madrid y Barcelona.
    3. Es relevante la falta de “empresas escuela” ya que hay pocas empresas de referencia que formen talento en mejores prácticas de gestión. Por ejemplo en la Comunidad Valenciana hay grandes profesionales en el área de operaciones/producción debido a la influencia del sector del automóvil pero hay muchos más problemas en otras áreas como marketing y finanzas.

    Tras este análisis y con el fin de buscar soluciones, olvidándonos de las soluciones macroeconómicas y políticas ya que sólo podemos actuar sobre lo que tenemos entre manos, considero que hay dos grandes líneas de actuación: A nivel empresarial, deberíamos mejorar la competitividad de nuestras empresas basándonos en la innovación y la productividad y apoyándonos firmemente en el liderazgo. En este sentido hay mucho trabajo que hacer en la Comunidad Valenciana ya que muchas empresas vienen de modelos de gestión poco profesionalizados y con muchas oportunidades de mejora.

    Otra clara línea de actuación es el desarrollo del carácter emprendedor. Y no me refiero a pocos emprendedores que lancen empresas de alta tecnología o grandes empresas. Se necesitan multitud de emprendedores que lancen empresas con 10 personas, con 50 personas, con 500 personas, el kiosko de la esquina o la tienda del barrio, pero lo importante es que se desarrollen iniciativas que con constancia, innovación y trabajo duro pongan su granito de arena para solucionar la situación actual. Para conseguirlo, es imprescindible un cambio cultural en el que se motive a los jóvenes a emprender en lugar de trabajar de funcionarios. También ayudaría el apoyo financiero por parte de las entidades financieras o de los fondos de capital riesgo enfocados a emprendedores (venture capital).

    Y además, cada uno de nosotros podemos contribuir a la recuperación independientemente de la posición que ocupemos cambiando o reforzando algunos buenos hábitos: la vuelta al esfuerzo, mente abierta a nuevas ideas, adaptación al nuevo entorno y la visión a largo plazo con constancia.

    Como conclusión, el momento de la Comunidad Valenciana es preocupante pero considero que hay el talento necesario como poder darle la vuelta a la situación con esfuerzo e innovación. Ahora ¡sólo falta ponerse en marcha y trabajar durante años con las ideas claras!

    Eduardo Navarro

    Presidente ejecutivo de Improven

    enavarro@improven.com

     

     

    Valencia es mucho mas…

    Mar 3, 2012   //   by admin   //   Blog  //  No Comments

    Como ente civil que somos en esta sociedad a la que servimos y ante los acontecimientos que enturbian la paz social, el progreso y las normales actividades como empresa, no tenemos mas remedio que decir ¡basta! y sumarnos al manifiesto de la sociedad civil.

    ciudadano 2.0

    VALENCIA ES MUCHO MAS….

    Resulta casi obvio señalar que, a la vista de los resultados, muchas cosas se han hecho mal. Y no se trata en esta hora difícil para los valencianos de ocultar ni los problemas ni las equivocaciones. La sociedad no lo permitiría. Los ciudadanos reclaman responsabilidades y exigen explicaciones acerca de cómo se ha llegado a este agujero negro en que se halla sumida su región. Los casos de corrupción -llámense Gürtel, Emarsa, Brugal o cualquier otro-, y los de despilfarro -un aeropuerto de Castellón sin aviones ni pasajeros o el redundante Ágora- precisan de luz y taquígrafos, de claridad y puertas abiertas para que la Justicia pueda hacer su trabajo (como está ocurriendo), para que el Estado de derecho, con todas sus garantías, funcione y demuestre que goza de buena salud.
    A partir de estos errores evidentes, Valencia ha sido conducida ante la opinión pública de toda España y ha sido acusada, juzgada y sentenciada. La condena es el escarnio, el pasar a ser de comunidad envidiada a comunidad desprestigiada. Los errores de una clase política que no ha sabido estar a la altura de las circunstancias se trasladan a toda la sociedad, a los ciudadanos, a las empresas, a las instituciones. Lo valenciano está de capa caída ante los ojos del resto de los españoles.
    El retrato interesado, apresurado y falaz de Valencia se traza con tintes tan gruesos que no se repara en la comparación con otras regiones que están en parecida situación. Da la impresión de que la corrupción es un fenómeno exclusivo de Valencia, como si en Andalucía, en Baleares o en Cataluña no se hubieran destapado escándalos tan o más graves que los de aquí. Se intenta transmitir la idea de que la fiebre inmobiliaria tuvo como único escenario Valencia, como si en el resto de la costa mediterránea, en Madrid o incluso en regiones como Castilla-La Mancha o Cantabria no se hubiera construido en exceso. Los grandes eventos se presentan como un invento de Valencia y se olvida, o se prefiere olvidar, que Sevilla con su Expo o Barcelona con sus Juegos Olímpicos inauguraron hace 20 años una política destinada a atraer turistas e inversiones. Se cita el caso del aeropuerto de Castellón como si fuera la única obra inútil de toda España, y no se mete en el mismo saco del despilfarro a los de Ciudad Real, León, Badajoz, Huesca o Lérida. Nada se dice de parques tecnológicos sin tecnología o líneas de AVE totalmente innecesarias. Y se habla de las dificultades financieras de la Generalitat pero nada se dice de una financiación autonómica que desde hace años es injusta con los valencianos al no reconocer que somos 5 millones de habitantes y no 4, como erróneamente contabiliza el Gobierno central, lo que contribuye a engordar el fenómeno de la deuda pública. El factor diferencial valenciano, que lo ha convertido en escaparate, es haber sido la primera comunidad autónoma en quedarse sin tesorería para afrontar los pagos, algo en lo que tienen una implicación directa los gestores de la hacienda pública en los últimos años.
    Valencia es mucho más que corrupción y despilfarro. Valencia es una comunidad activa y emprendedora, con un tejido empresarial que a pesar de la crisis sigue innovando y con una clara vocación exportadora. Siendo la cuarta región en aportación al Producto Interior Bruto (PIB), con el 9,88%, es la tercera que más recauda en el IVA y en el impuesto de sociedades, por delante de la Comunidad andaluza. En el impuesto sobre la renta (IRPF) somos la cuarta región que más ingresa a las arcas del Estado, con 4.239 millones de euros. El PIB de la industria de la Comunitat está por encima de la media nacional, lo que desmiente otra idea muy extendida, la de que el ladrillo ha acabado con las fábricas. Incluso esta creencia tan generalizada puede ser discutida y rebatida con datos: hablando en porcentajes, mientras la Comunitat incrementó el número de viviendas iniciadas entre 2001 y 2006 en un 63%, Murcia lo hizo en un 177%, y Castilla-La Mancha en un 218%. Ese año, el anterior al estallido de la crisis, entre Valencia, Castellón y Alicante se comenzaron a levantar 92.991 casas, por 101.771 en Cataluña y 134.381 en Andalucía.
    Para certificar su capacidad productiva, la Comunitat era, al cierre del ejercicio 2011, la cuarta autonomía en número de empresas, con 133.837, el 11,05% del total de España, sólo superada por Cataluña, Andalucía y Madrid. Es la quinta por exportaciones, con un balance comercial más equilibrado que tres de las cuatro que la anteceden. Y posee empresas que no sólo dan trabajo en territorio valenciano sino en toda España, como importantes firmas del sector de la distribución o el agroalimentario.
    Valencia, además, es una comunidad leal a España, que históricamente ha aportado más de lo que ha recibido, y lo ha hecho con altura de miras, sin rencores nacionalistas propios de otras latitudes peninsulares. En esta hora amarga, cuando la política parece tan lejos de los ciudadanos, no es momento de caer en derrotismos que a nada conducen. La defensa de Valencia no puede servir para tapar las vergüenzas de una gestión pública que no ha respondido al interés de la colectividad, pero la sociedad valenciana, sus 5 millones de habitantes, la historia de Valencia, no merecen la campaña de descrédito a que está siendo sometida de forma injusta y gratuita.

    http://www.lasprovincias.es/20120301/comunitatvalenciana/valencia/valencia-mucho-editorial-201203011254.html

    Certificación ISO 14001: análisis de requisitos clave

    Feb 6, 2012   //   by admin   //   Blog, Mediambiente  //  No Comments

    Actualmente aumenta el número de organizaciones en vías de implantar un Sistema de Gestión Medioambiental en base a la norma ISO 14001 y en base al reglamento de Ecogestión y Ecoauditoría 1836/93: EMAS. En el presente artículo se analizan algunos de los requisitos clave en los que un auditor profundiza a lo largo de una auditoría de certificación de acuerdo a la norma ISO 14001 de forma que lo que aquí se exponga pueda servir de referencia para aquellas organizaciones en proceso de implantar/certificar un sistema de gestión medioambiental o para aquellas que consideran hacerlo en un futuro.

    Política medioambiental

    Sobre el papel la mayoría de las políticas medioambientales de las compañías están de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 14001, sin embargo hay un punto del requisito 4.2 que difícilmente se encuentra en las declaraciones de políticas medioambientales y es el siguiente: que sea “apropiada a la naturaleza, magnitud e impactos medioambientales” de la organización. Como prueba de ello, se puede hacer un ejercicio útil: sustituya el nombre de su empresa por otro cualquiera, por ejemplo: “El bar de Pepe”. Si la aplicabilidad y el sentido de la política sigue siendo válido para su empresa, entonces usted debería preguntarse si la política actual es relevante para la organización y los impactos medioambientales asociados a sus actividades, productos y servicios (salvo, lógicamente, que su empresa sea un bar).

    Otro punto débil del primer requisito de la norma, reside en el hecho de que las organizaciones se limitan a elaborar declaraciones poco precisas y demasiado generalistas, en las cuales las palabras del estándar son textualmente copiadas. Como resultado, encontramos políticas que no reflejan un claro compromiso de mejora continua y prevención de la contaminación y las cuales no se apoyan en unos objetivos y metas precisos en materia de medio ambiente.

    Por último, las empresas deben considerar que si bien la política generalmente se hará pública, es igualmente importante que no solo sea conocida, sino también comprendida por toda la organización, y que cada uno de los individuos relevantes entienda el papel que le corresponde desempeñar para su implantación efectiva.

    En definitiva, el auditor insiste en que la política medioambiental de un centro sea adecuada y que además esté sostenida por unos objetivos medioambientales de forma que se pueda asegurar su realismo y credibilidad.

    Aspectos e impactos medioambientales

    Si bien este es el requisito clave de la norma ISO 14001 y entorno al cual gira todo el sistema de gestión medioambiental, no siempre durante la implantación y mantenimiento del mismo se le dedica suficiente tiempo y recursos. La falta de dedicación y profundización en este requisito se traduce en una serie de fallos que se arrastran en cascada hacia otros requisitos de la norma, tales como formación, control operacional, seguimiento y medición, entre otros. Por lo tanto y para evitar dichos fallos es preciso considerar algunos puntos.

    El primer paso que tiene que dar una organización es “identificar los aspectos medioambientales de sus actividades, productos y servicios”.La organización debe preocuparse por elaborar un inventario, lo más exhaustivo posible, de sus aspectos medioambientales e impactos asociados reales o potenciales, y no olvidar éstos últimos, ya que se trata de llevar a cabo una gestión preventiva y no reactiva. Dicho listado debería abarcar actividades, productos y servicios (presentes y pasados) de la empresa. Igualmente, el listado de aspectos debe elaborarse considerando operaciones normales y anormales dentro de la organización, así como las situaciones potenciales de emergencia, nuevamente se piensa en una gestión “a priori”.

    Sin embargo es importante que el esfuerzo y los recursos no se disipen tratando aspectos triviales, sino que los esfuerzos se dirijan hacia los verdaderamente importantes: los aspectos significativos. Y aquí es preciso detenerse. Un aspecto medioambiental significativo es aquel que tiene o puede tener un impacto medioambiental significativo. Por lo tanto lo que la organización debe evaluar realmente son los impactos de sus actividades, productos o servicios. Dicha evaluación será una tarea propia de cada organización, y cada organización fijará sus criterios de evaluación de la significación.

    Los auditores harán especial énfasis en asegurarse de que el procedimiento dé respuesta a la realidad de la organización, sea consistente y reproducible.

    Requisitos legales

    El fin de la auditoría no es en ningún caso la comprobación de que la empresa cumple toda la legislación medioambiental que le aplica, sino que la tarea principal de los auditores es comprobar que el sistema de gestión está diseñado de forma que permita identificar la legislación y otros requisitos relacionados con los aspectos medioambientales de las actividades, productos y servicios de la empresa. Como resultado, la empresa deberá establecer y mantener actualizada una lista de leyes y reglamentos específicos en la que se debe incluir, entre otros, permisos de explotación del centro, autorizaciones, licencias así como los compromisos suscritos voluntariamente por la organización, tales como la carta ICC, o el Compromiso de Progreso.

    Los auditores también se interesan por la comprensión de la ley y la capacidad de los responsables para identificar dentro del total de una reglamentación, qué aplica y qué no aplica a una organización.

    Por otra parte, el reto para las empresas aparte de la identificación, debe ser la revisión y actualización de la legislación así como la comunicación de los requisitos pertinentes al personal responsable de las actividades con impactos medioambientales significativos.

    Control operacional

    Este es uno de los requisitos de más difícil comprensión y aplicación.

    Un error común de interpretación es confundir el Control Operacional con Seguimiento y Medición.

    Este error se manifiesta cuando en el manual o en los procedimientos correspondientes a control operacional, se habla exclusivamente de qué focos de emisión se miden, cómo y con que frecuencia. Esto, no es control operacional, sino seguimiento y medición.

    Es necesaria una lectura más pausada del requisito 4.4.6 para darse cuenta de que está exponiendo los mismos conceptos que el requisito 4.9 de la ISO 9001.

    Las actividades de control operacional son las que responden a la pregunta ¿Qué hacemos (a parte de medir) para asegurar que los focos de los aspectos significativos, se muevan siempre entre los parámetros deseados?

    Además de identificar los aspectos medioambientales significativos (importantes), la empresa debe identificar las operaciones y actividades asociadas con esos aspectos y deben establecerse procedimientos operacionales para evitar las desviaciones de lo que se expone en la política y según los objetivos y metas.

    La dificultad para las empresas radica en saber cuántos procedimientos se deben documentar, ya que la norma no indica nada concreto al respecto. La respuesta es difícil y no puede ser genérica, variará en cada organización. En cualquier caso el número de procedimientos serán tantos como sean necesarios para controlar los aspectos medioambientales significativos originados por la actividad de la empresa y garantizar el buen funcionamiento de la misma evitando problemas medioambientales graves. Algunos ejemplos de procedimientos pueden ser: gestión de residuos, control de emisiones a la atmósfera, control de ruidos, control de consumos energéticos, y control de consumo de agua. Adicionalmente y de nuevo para evitar problemas medioambientales graves puede ser necesario crear Instrucciones de Control Operacional para detallar ciertos aspectos del Control Operacional.

    Por otra parte, la organización determinará el alcance necesario de control a partir de criterios operacionales, los cuales deben ser cuidadosamente determinados, adecuadamente comunicados y documentados en los procedimientos e instrucciones de trabajo apropiados.

    La norma pretende que este requisito se extienda a los suministradores y contratistas de forma que no infrinjan la política medioambiental.

    Seguimiento y medición

    Seguimiento y medición de las características clave, de los objetivos y metas medioambientales y del cumplimiento de la legislación medioambiental. El programa de seguimiento y medición es un proceso continuo que incluye una recolección sistemática de datos y una comprobación periódica de parámetros especificados.

    En relación con las características claves de las operaciones y actividades, cabe plantearse dos preguntas: qué parámetros medir y qué métodos de medición. Para responder a la primera parte de la pregunta señalar que la organización debería concentrar sus esfuerzos en los parámetros relacionados con las operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo en el medio ambiente. La segunda parte exige, por parte de la empresa, una reflexión acerca de algunos criterios como: tamaño de muestras, metodología del muestreo, la periodicidad de las mediciones, equipos a utilizar. Dichos equipos deberán estar convenientemente calibrados.

    La organización pondrá en marcha un mecanismo para registrar información del comportamiento medioambiental, controles operacionales importantes y conformidad con los objetivos y metas.

    Es recomendable que los indicadores de comportamiento medioambiental sean objetivos, verificables y reproducibles

    Por último, la organización establecerá procedimientos para permitir la evaluación de la conformidad con la legislación y la reglamentación medioambiental aplicable.

    Como conclusión final, señalar que la correcta identificación de los aspectos medioambientales y la evaluación de los impactos asociados son las herramientas clave de la gestión medioambiental

    de forma que cualquier aspecto considerado como significativo pueda tener un control operacional y genere alternativas de mejora que se traduzcan en objetivos y metas y así queden reflejados en la declaración de la política medioambiental.

     

     

    Satisfacción del cliente. Sistemas de gestión de la calidad.

    Feb 6, 2012   //   by admin   //   Blog, Calidad  //  No Comments

    Vivimos en un entorno comercial, que se supone es de competencia perfecta, tan imprevisible, competitivo y variable que ha convertido la satisfacción del cliente en el objetivo final de cualquier empresa que desee hacerse un hueco en el mercado cada vez más agresivo.

    Podríamos enumerar varios apoyos que una empresa puede utilizar para acceder al mercado y competir, pero, fundamentalmente, hay tres pilares que resultan estratégicos y en los que siempre se termina cayendo: precio, calidad y plazo.

    La anticipación en el tiempo a las necesidades de los clientes era la apuesta de empresas de sofisticada tecnología en el pasado pero ya no es un hecho diferencial porque todas las empresas, sea cual sea su sector, están en ese criterio.

    Las empresas centran su estrategia actual en dos factores difícilmente conciliables: precio y calidad. Hoy día, en la mayoría de los sectores y mercados, se puede afirmar que tener precios competitivos es una condición necesaria pero no suficiente para poder tener presencia en el mismo.

    Por ello, la calidad se alza cada vez más, como objetivo estratégico para lograr la fidelidad del cliente y ampliar la cuota de mercado sobre la base de la satisfacción de éste. Y esto se logra a través de las mejoras en la organización y por ende en el resultado final de nuestro producto o servicio que la implantación de un sistema de calidad conlleva.

    Entendemos que un sistema de gestión de la calidad es la aplicación de una normativa, de una sistemática, en los distintos procesos y funciones a desarrollar en la organización empresarial, con la finalidad de conseguir las mejoras necesarias que nos lleven a la excelencia. Como se puede deducir de esta definición, y partiendo de la base que no hay organización perfecta, el sistema de calidad se fundamenta en los criterios de la mejora continua. De esta forma, nunca se consigue la perfección en una organización porque el fallo es algo intrínseco en el ser humano y porque cuando se alcanzan unos objetivos, se plantea la consecución de otros más exigentes y a nuevos niveles que al principio se implicaban menos.

    Como verán se dice Sistemas de Gestión de la Calidad, ello es debido a que trata de:

    1. Gestionar, detectar problemas en el origen, evitando la multiplicidad de errores futuros. Hacer las cosas bien a la primera. 2. Permite a largo plazo reducir los costes de ineficiencias o de errores cometidos, ya que el suministro de un producto defectuoso, provoca coste de devolución del producto por transporte, esfuerzo comercial doble por suministrar de nuevo el producto con los consiguientes costes de envío, retrasos en la fecha de entrega, retrasos en la fecha de facturación y, por ello, del cobro, sin hablar del perjuicio que supone para la imagen de marca y de empresa.

    La primera toma de contacto en la implantación con el sistema y la norma que lo sustenta es la elaboración de un manual de calidad y otro de procedimientos. Esto significa definir cada una de las funciones que realiza la empresa sobre la base de normativas y criterios explicitados de forma general en las Normas ISO. Los manuales deben ser redactados por alguien que conozca bien la empresa y su funcionamiento. Es muy importante que el manual lo realice la empresa con el debido asesoramiento. Pero aún cuando nos podamos encontrar con ciertos problemas iniciales, la elaboración de los manuales es la parte más fácil del proceso por ser la más teórica. La implantación del sistema es algo mucho más compleja pudiendo hacer una división en los siguientes puntos:

    1. Fijación de objetivos cuantitativos y cualitativos en los diferentes departamentos, encaminados a mejorar la satisfacción del cliente: acotar el número de errores, cumplimiento de los plazos de entrega y que permitan conocer a todos de qué partimos y dónde queremos llegar.

    2. Cambios en la estructura organizativa: Definiendo funciones de los diferentes departamentos y de los empleados de cada uno de ellos. Lo que implicará crear tareas, eliminar otras, reasignar y realizar cambios en las que se llevan a cabo. Delimitar los niveles jerárquicos.

    3. Definición de la misión de la dirección. Los jefes departamentales tienen un papel clave en el éxito de la implantación del sistema. Ellos deben ser los primeros convencidos de las ventajas del mismo, ya que su misión es transmitir la motivación necesaria para cumplir con los procedimientos y exigir responsabilidades a sus subordinados.

    4. Enfoque de los RRHH. Ligar el sistema de retribuciones a la consecución de objetivos. Se debe premiar y no sancionar. Impartir la formación adecuada y reciclar al personal. Proporcionar el capital humano necesario.

    5. Cambios en la cultura organizativa. Potenciar el trabajo en equipo. Hay que poner todos los cerebros a funcionar. Facilitar la obtención de las opiniones de los empleados es la mejor forma de conseguir su motivación y de llevar a cabo mejoras en el desarrollo de tareas.

    6. Medición de resultados y análisis de desviaciones. Partirá del exhaustivo control de las reclamaciones de clientes, recogidas por cualquier miembro de la organización, así como de cualquier otro instrumento complementario de detección de errores.

    7. Aplicación de las medidas correctoras necesarias y nuevos objetivos. De forma trimestral, o al menos semestral, se hace una reunión con el Gerente de la empresa y todos los Jefes de departamento, con la finalidad de analizar lo que se ha logrado y los posibles problemas que tiene la organización, con el fin de proponer soluciones conjuntas. Hay algo que se subyace a todo el entramado que se desarrolla con la implantación de sistemas de aseguramiento de la calidad, que es la comunicación.

    La comunicación en la empresa tiene un valor que todavía es muy desconocido. Debemos hacer un esfuerzo en nuestras organizaciones y poner en funcionamiento canales y sistemas de información que permitan mejorarla y que sirvan de apoyo para la expansión de la misma.

    La comunicación no sólo es vital en materia de calidad, sino que la falta de sistemas de información eficaces y adecuados a las necesidades de la empresa puede mermar su capacidad de crecimiento, la obtención de beneficios y el incremento de la productividad por la desorganización que conlleva la baja comunicación interior. Los sistemas de Calidad articulan sistemas de información en la empresa, que normalmente mejorarán los que, aunque sencillos y escasos, ya existían.

    Las Normas ISO indican como se tienen que llevar acabo las diferentes funciones a realizar, pero no qué proceso debe seguir la empresa para llevarlas a la práctica de forma permanente y con éxito. Esto depende de la creatividad, iniciativa y experiencia que en el día a día se va adquiriendo tanto por dirigentes como por trabajadores.

    Esteban Rodrigo Técnico Superior en Gestión de Calidad. Auditor Jefe IRCA de Certificación. Miembro de: AENOR, AECA y AEC

     

     

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