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Certificación ISO 14001: análisis de requisitos clave

Feb 6, 2012   //   by admin   //   Blog, Mediambiente  //  No Comments

Actualmente aumenta el número de organizaciones en vías de implantar un Sistema de Gestión Medioambiental en base a la norma ISO 14001 y en base al reglamento de Ecogestión y Ecoauditoría 1836/93: EMAS. En el presente artículo se analizan algunos de los requisitos clave en los que un auditor profundiza a lo largo de una auditoría de certificación de acuerdo a la norma ISO 14001 de forma que lo que aquí se exponga pueda servir de referencia para aquellas organizaciones en proceso de implantar/certificar un sistema de gestión medioambiental o para aquellas que consideran hacerlo en un futuro.

Política medioambiental

Sobre el papel la mayoría de las políticas medioambientales de las compañías están de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 14001, sin embargo hay un punto del requisito 4.2 que difícilmente se encuentra en las declaraciones de políticas medioambientales y es el siguiente: que sea “apropiada a la naturaleza, magnitud e impactos medioambientales” de la organización. Como prueba de ello, se puede hacer un ejercicio útil: sustituya el nombre de su empresa por otro cualquiera, por ejemplo: “El bar de Pepe”. Si la aplicabilidad y el sentido de la política sigue siendo válido para su empresa, entonces usted debería preguntarse si la política actual es relevante para la organización y los impactos medioambientales asociados a sus actividades, productos y servicios (salvo, lógicamente, que su empresa sea un bar).

Otro punto débil del primer requisito de la norma, reside en el hecho de que las organizaciones se limitan a elaborar declaraciones poco precisas y demasiado generalistas, en las cuales las palabras del estándar son textualmente copiadas. Como resultado, encontramos políticas que no reflejan un claro compromiso de mejora continua y prevención de la contaminación y las cuales no se apoyan en unos objetivos y metas precisos en materia de medio ambiente.

Por último, las empresas deben considerar que si bien la política generalmente se hará pública, es igualmente importante que no solo sea conocida, sino también comprendida por toda la organización, y que cada uno de los individuos relevantes entienda el papel que le corresponde desempeñar para su implantación efectiva.

En definitiva, el auditor insiste en que la política medioambiental de un centro sea adecuada y que además esté sostenida por unos objetivos medioambientales de forma que se pueda asegurar su realismo y credibilidad.

Aspectos e impactos medioambientales

Si bien este es el requisito clave de la norma ISO 14001 y entorno al cual gira todo el sistema de gestión medioambiental, no siempre durante la implantación y mantenimiento del mismo se le dedica suficiente tiempo y recursos. La falta de dedicación y profundización en este requisito se traduce en una serie de fallos que se arrastran en cascada hacia otros requisitos de la norma, tales como formación, control operacional, seguimiento y medición, entre otros. Por lo tanto y para evitar dichos fallos es preciso considerar algunos puntos.

El primer paso que tiene que dar una organización es “identificar los aspectos medioambientales de sus actividades, productos y servicios”.La organización debe preocuparse por elaborar un inventario, lo más exhaustivo posible, de sus aspectos medioambientales e impactos asociados reales o potenciales, y no olvidar éstos últimos, ya que se trata de llevar a cabo una gestión preventiva y no reactiva. Dicho listado debería abarcar actividades, productos y servicios (presentes y pasados) de la empresa. Igualmente, el listado de aspectos debe elaborarse considerando operaciones normales y anormales dentro de la organización, así como las situaciones potenciales de emergencia, nuevamente se piensa en una gestión “a priori”.

Sin embargo es importante que el esfuerzo y los recursos no se disipen tratando aspectos triviales, sino que los esfuerzos se dirijan hacia los verdaderamente importantes: los aspectos significativos. Y aquí es preciso detenerse. Un aspecto medioambiental significativo es aquel que tiene o puede tener un impacto medioambiental significativo. Por lo tanto lo que la organización debe evaluar realmente son los impactos de sus actividades, productos o servicios. Dicha evaluación será una tarea propia de cada organización, y cada organización fijará sus criterios de evaluación de la significación.

Los auditores harán especial énfasis en asegurarse de que el procedimiento dé respuesta a la realidad de la organización, sea consistente y reproducible.

Requisitos legales

El fin de la auditoría no es en ningún caso la comprobación de que la empresa cumple toda la legislación medioambiental que le aplica, sino que la tarea principal de los auditores es comprobar que el sistema de gestión está diseñado de forma que permita identificar la legislación y otros requisitos relacionados con los aspectos medioambientales de las actividades, productos y servicios de la empresa. Como resultado, la empresa deberá establecer y mantener actualizada una lista de leyes y reglamentos específicos en la que se debe incluir, entre otros, permisos de explotación del centro, autorizaciones, licencias así como los compromisos suscritos voluntariamente por la organización, tales como la carta ICC, o el Compromiso de Progreso.

Los auditores también se interesan por la comprensión de la ley y la capacidad de los responsables para identificar dentro del total de una reglamentación, qué aplica y qué no aplica a una organización.

Por otra parte, el reto para las empresas aparte de la identificación, debe ser la revisión y actualización de la legislación así como la comunicación de los requisitos pertinentes al personal responsable de las actividades con impactos medioambientales significativos.

Control operacional

Este es uno de los requisitos de más difícil comprensión y aplicación.

Un error común de interpretación es confundir el Control Operacional con Seguimiento y Medición.

Este error se manifiesta cuando en el manual o en los procedimientos correspondientes a control operacional, se habla exclusivamente de qué focos de emisión se miden, cómo y con que frecuencia. Esto, no es control operacional, sino seguimiento y medición.

Es necesaria una lectura más pausada del requisito 4.4.6 para darse cuenta de que está exponiendo los mismos conceptos que el requisito 4.9 de la ISO 9001.

Las actividades de control operacional son las que responden a la pregunta ¿Qué hacemos (a parte de medir) para asegurar que los focos de los aspectos significativos, se muevan siempre entre los parámetros deseados?

Además de identificar los aspectos medioambientales significativos (importantes), la empresa debe identificar las operaciones y actividades asociadas con esos aspectos y deben establecerse procedimientos operacionales para evitar las desviaciones de lo que se expone en la política y según los objetivos y metas.

La dificultad para las empresas radica en saber cuántos procedimientos se deben documentar, ya que la norma no indica nada concreto al respecto. La respuesta es difícil y no puede ser genérica, variará en cada organización. En cualquier caso el número de procedimientos serán tantos como sean necesarios para controlar los aspectos medioambientales significativos originados por la actividad de la empresa y garantizar el buen funcionamiento de la misma evitando problemas medioambientales graves. Algunos ejemplos de procedimientos pueden ser: gestión de residuos, control de emisiones a la atmósfera, control de ruidos, control de consumos energéticos, y control de consumo de agua. Adicionalmente y de nuevo para evitar problemas medioambientales graves puede ser necesario crear Instrucciones de Control Operacional para detallar ciertos aspectos del Control Operacional.

Por otra parte, la organización determinará el alcance necesario de control a partir de criterios operacionales, los cuales deben ser cuidadosamente determinados, adecuadamente comunicados y documentados en los procedimientos e instrucciones de trabajo apropiados.

La norma pretende que este requisito se extienda a los suministradores y contratistas de forma que no infrinjan la política medioambiental.

Seguimiento y medición

Seguimiento y medición de las características clave, de los objetivos y metas medioambientales y del cumplimiento de la legislación medioambiental. El programa de seguimiento y medición es un proceso continuo que incluye una recolección sistemática de datos y una comprobación periódica de parámetros especificados.

En relación con las características claves de las operaciones y actividades, cabe plantearse dos preguntas: qué parámetros medir y qué métodos de medición. Para responder a la primera parte de la pregunta señalar que la organización debería concentrar sus esfuerzos en los parámetros relacionados con las operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo en el medio ambiente. La segunda parte exige, por parte de la empresa, una reflexión acerca de algunos criterios como: tamaño de muestras, metodología del muestreo, la periodicidad de las mediciones, equipos a utilizar. Dichos equipos deberán estar convenientemente calibrados.

La organización pondrá en marcha un mecanismo para registrar información del comportamiento medioambiental, controles operacionales importantes y conformidad con los objetivos y metas.

Es recomendable que los indicadores de comportamiento medioambiental sean objetivos, verificables y reproducibles

Por último, la organización establecerá procedimientos para permitir la evaluación de la conformidad con la legislación y la reglamentación medioambiental aplicable.

Como conclusión final, señalar que la correcta identificación de los aspectos medioambientales y la evaluación de los impactos asociados son las herramientas clave de la gestión medioambiental

de forma que cualquier aspecto considerado como significativo pueda tener un control operacional y genere alternativas de mejora que se traduzcan en objetivos y metas y así queden reflejados en la declaración de la política medioambiental.

 

 

Satisfacción del cliente. Sistemas de gestión de la calidad.

Feb 6, 2012   //   by admin   //   Blog, Calidad  //  No Comments

Vivimos en un entorno comercial, que se supone es de competencia perfecta, tan imprevisible, competitivo y variable que ha convertido la satisfacción del cliente en el objetivo final de cualquier empresa que desee hacerse un hueco en el mercado cada vez más agresivo.

Podríamos enumerar varios apoyos que una empresa puede utilizar para acceder al mercado y competir, pero, fundamentalmente, hay tres pilares que resultan estratégicos y en los que siempre se termina cayendo: precio, calidad y plazo.

La anticipación en el tiempo a las necesidades de los clientes era la apuesta de empresas de sofisticada tecnología en el pasado pero ya no es un hecho diferencial porque todas las empresas, sea cual sea su sector, están en ese criterio.

Las empresas centran su estrategia actual en dos factores difícilmente conciliables: precio y calidad. Hoy día, en la mayoría de los sectores y mercados, se puede afirmar que tener precios competitivos es una condición necesaria pero no suficiente para poder tener presencia en el mismo.

Por ello, la calidad se alza cada vez más, como objetivo estratégico para lograr la fidelidad del cliente y ampliar la cuota de mercado sobre la base de la satisfacción de éste. Y esto se logra a través de las mejoras en la organización y por ende en el resultado final de nuestro producto o servicio que la implantación de un sistema de calidad conlleva.

Entendemos que un sistema de gestión de la calidad es la aplicación de una normativa, de una sistemática, en los distintos procesos y funciones a desarrollar en la organización empresarial, con la finalidad de conseguir las mejoras necesarias que nos lleven a la excelencia. Como se puede deducir de esta definición, y partiendo de la base que no hay organización perfecta, el sistema de calidad se fundamenta en los criterios de la mejora continua. De esta forma, nunca se consigue la perfección en una organización porque el fallo es algo intrínseco en el ser humano y porque cuando se alcanzan unos objetivos, se plantea la consecución de otros más exigentes y a nuevos niveles que al principio se implicaban menos.

Como verán se dice Sistemas de Gestión de la Calidad, ello es debido a que trata de:

1. Gestionar, detectar problemas en el origen, evitando la multiplicidad de errores futuros. Hacer las cosas bien a la primera. 2. Permite a largo plazo reducir los costes de ineficiencias o de errores cometidos, ya que el suministro de un producto defectuoso, provoca coste de devolución del producto por transporte, esfuerzo comercial doble por suministrar de nuevo el producto con los consiguientes costes de envío, retrasos en la fecha de entrega, retrasos en la fecha de facturación y, por ello, del cobro, sin hablar del perjuicio que supone para la imagen de marca y de empresa.

La primera toma de contacto en la implantación con el sistema y la norma que lo sustenta es la elaboración de un manual de calidad y otro de procedimientos. Esto significa definir cada una de las funciones que realiza la empresa sobre la base de normativas y criterios explicitados de forma general en las Normas ISO. Los manuales deben ser redactados por alguien que conozca bien la empresa y su funcionamiento. Es muy importante que el manual lo realice la empresa con el debido asesoramiento. Pero aún cuando nos podamos encontrar con ciertos problemas iniciales, la elaboración de los manuales es la parte más fácil del proceso por ser la más teórica. La implantación del sistema es algo mucho más compleja pudiendo hacer una división en los siguientes puntos:

1. Fijación de objetivos cuantitativos y cualitativos en los diferentes departamentos, encaminados a mejorar la satisfacción del cliente: acotar el número de errores, cumplimiento de los plazos de entrega y que permitan conocer a todos de qué partimos y dónde queremos llegar.

2. Cambios en la estructura organizativa: Definiendo funciones de los diferentes departamentos y de los empleados de cada uno de ellos. Lo que implicará crear tareas, eliminar otras, reasignar y realizar cambios en las que se llevan a cabo. Delimitar los niveles jerárquicos.

3. Definición de la misión de la dirección. Los jefes departamentales tienen un papel clave en el éxito de la implantación del sistema. Ellos deben ser los primeros convencidos de las ventajas del mismo, ya que su misión es transmitir la motivación necesaria para cumplir con los procedimientos y exigir responsabilidades a sus subordinados.

4. Enfoque de los RRHH. Ligar el sistema de retribuciones a la consecución de objetivos. Se debe premiar y no sancionar. Impartir la formación adecuada y reciclar al personal. Proporcionar el capital humano necesario.

5. Cambios en la cultura organizativa. Potenciar el trabajo en equipo. Hay que poner todos los cerebros a funcionar. Facilitar la obtención de las opiniones de los empleados es la mejor forma de conseguir su motivación y de llevar a cabo mejoras en el desarrollo de tareas.

6. Medición de resultados y análisis de desviaciones. Partirá del exhaustivo control de las reclamaciones de clientes, recogidas por cualquier miembro de la organización, así como de cualquier otro instrumento complementario de detección de errores.

7. Aplicación de las medidas correctoras necesarias y nuevos objetivos. De forma trimestral, o al menos semestral, se hace una reunión con el Gerente de la empresa y todos los Jefes de departamento, con la finalidad de analizar lo que se ha logrado y los posibles problemas que tiene la organización, con el fin de proponer soluciones conjuntas. Hay algo que se subyace a todo el entramado que se desarrolla con la implantación de sistemas de aseguramiento de la calidad, que es la comunicación.

La comunicación en la empresa tiene un valor que todavía es muy desconocido. Debemos hacer un esfuerzo en nuestras organizaciones y poner en funcionamiento canales y sistemas de información que permitan mejorarla y que sirvan de apoyo para la expansión de la misma.

La comunicación no sólo es vital en materia de calidad, sino que la falta de sistemas de información eficaces y adecuados a las necesidades de la empresa puede mermar su capacidad de crecimiento, la obtención de beneficios y el incremento de la productividad por la desorganización que conlleva la baja comunicación interior. Los sistemas de Calidad articulan sistemas de información en la empresa, que normalmente mejorarán los que, aunque sencillos y escasos, ya existían.

Las Normas ISO indican como se tienen que llevar acabo las diferentes funciones a realizar, pero no qué proceso debe seguir la empresa para llevarlas a la práctica de forma permanente y con éxito. Esto depende de la creatividad, iniciativa y experiencia que en el día a día se va adquiriendo tanto por dirigentes como por trabajadores.

Esteban Rodrigo Técnico Superior en Gestión de Calidad. Auditor Jefe IRCA de Certificación. Miembro de: AENOR, AECA y AEC

 

 

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